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設置所謂的“績效工資(zi)”，激勵力度小，員工關注度不(bu)高。

溝(gou)通不到位，員工不認同指標(biao)(biao)設計、目標(biao)(biao)設定。

沒有解決員工(gong)(gong)為誰而(er)做(zuo)的問題，員工(gong)(gong)表現被動(dong)、消極。

績效(xiao)與目標(biao)計劃管理脫結，只關注結果，而忽視過(guo)程。過(guo)程不到位，結果一定不好(hao)。

績(ji)效(xiao)結果與價(jia)(jia)值(zhi)導(dao)(dao)向(xiang)脫結，考核(he)偏(pian)向(xiang)解決綜合評價(jia)(jia)表(biao)現(xian)與貢獻的問題，而價(jia)(jia)值(zhi)導(dao)(dao)向(xiang)重點解決如何合理、公平(ping)地進行利益分配問題。

考核費(fei)人費(fei)力(li)，員(yuan)工不認同，企業看不到效果(guo)，所(suo)以多數流于形(xing)式或(huo)半(ban)途而廢。

設置所謂的(de)“績效工資”，激勵力(li)度小，員工關注(zhu)度不(bu)高。

KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革：

高(gao)績(ji)效、高(gao)激(ji)勵、高(gao)素質(zhi)。一(yi)家(jia)優(you)秀的企(qi)業必須要實現這“三高(gao)”。課程的方(fang)向是(shi)如何實現“三高(gao)”，學習具體的方(fang)法與工具。

引導(dao)改變觀念與(yu)行(xing)為方式(shi)。將目(mu)標(biao)計劃管理與(yu)KSF相結合、讓員工為自己(ji)而做、并通過目(mu)標(biao)、計劃、檢(jian)視、總結等管理步(bu)驟，實(shi)現 員工如何為自己(ji)做到。

已經(jing)支持眾(zhong)多企業做到全績效(xiao)模型，并總結出更(geng)有效(xiao)的(de)經(jing)驗。避免企業走彎路。

將做(zuo)到的過程與結果分(fen)享出來，一方面通過編輯(ji)成為輔(fu)導手冊(ce)，另一方面在課堂中進行分(fen)享剖析(xi)，深(shen)入淺(qian)出，易學(xue)實用。

合伙(huo)人OP計劃讓人才掏錢(qian)參與經營，卻不占股份，分(fen)享(xiang)的(de)是(shi)(shi)企業的(de)經營權，而不是(shi)(shi)分(fen)享(xiang)控(kong)制權！ 

合伙(huo)人(ren)OP計劃(hua)(hua)解(jie)決了老板做股權(quan)激勵的(de)難(nan)題，合伙(huo)人(ren)OP計劃(hua)(hua)讓每個合伙(huo)人(ren)以(yi)價值貢獻為導向，為以(yi)后老板選(xuan)擇優質股東作為選(xuan)擇標準！

OP合伙人：讓員工成為合伙人，企業贏得了什么

員工出錢(qian)了，心也留在企業。

員工(gong)出力了(le)，把價值貢獻給了(le)企業。

員工關注盈利(li)了，把成本(ben)、費用管控到位了。

員工(gong)齊心了，個人收(shou)入(ru)與(yu)團隊利益緊密關聯。

員工看(kan)遠了，不再計(ji)較當(dang)下(xia)得失。

員工格局高(gao)了，站在企業(ye)發展高(gao)度(du)做好經營、服務。

員工收(shou)入多(duo)了，員工為自己創(chuang)造更多(duo)的(de)回報。

企業盈利增強了，因(yin)為(wei)員工成(cheng)為(wei)經營者，激勵來(lai)自增量，無成(cheng)本壓力。

老板(ban)輕松多了，核(he)心人才不(bu)流(liu)失，成本費用(yong)受控，利潤倍(bei)增，員(yuan)工開(kai)始為企(qi)業經(jing)營著(zhu)想(xiang)

全(quan)(quan)(quan)面預算管(guan)理是(shi)按照企(qi)業制定的(de)經營(ying)目標、戰略目標、發展目標，層層分(fen)解、下達于(yu)企(qi)業內部各個經濟單位(wei)，以一(yi)系列的(de)預算編制與(yu)執行、控制、檢視、反饋、評價與(yu)考核為(wei)內容(rong)建立的(de)一(yi)整(zheng)套科學完(wan)整(zheng)的(de)指標、數據(ju)管(guan)理控制系統，通過全(quan)(quan)(quan)員參與(yu)、橫(heng)縱溝通實現企(qi)業全(quan)(quan)(quan)部業務的(de)量(liang)化、細化，并對(dui)經營(ying)活動全(quan)(quan)(quan)過程的(de)投入(ru)產出展開檢視、控管(guan)，以績效結果為(wei)導向進行評價與(yu)激勵的(de)管(guan)理系統。

如何做全面預算？

數(shu)據化(hua)：這是企業(ye)財(cai)務的基本特征，一(yi)切以數(shu)字、數(shu)據表達(da)。文字只(zhi)是分析與(yu)補充。

滾動(dong)性：預(yu)算具有"水"性，可以流動(dong)。這個月(yue)的目標沒有達(da)成，自然滾動(dong)到下(xia)個月(yue)，歸結(jie)到季或年為單位。

彈性：有(you)的(de)預算(suan)(suan)項(xiang)目可以(yi)按(an)彈性設(she)置，比如定(ding)額預算(suan)(suan)項(xiang)目，可以(yi)設(she)定(ding)上下浮動5%或10%是合理(li)的(de)。有(you)的(de)預算(suan)(suan)按(an)"%率"來預算(suan)(suan)，則具(ju)有(you)天(tian)然(ran)的(de)彈性。

不(bu)可(ke)突破：一般(ban)有很多(duo)費用預算項(xiang)目，具有不(bu)可(ke)突破性。一旦(dan)突破，必須走預算外申請(qing)的流程。

精細化(hua)：如果做(zuo)不(bu)到精細，預(yu)算都只是(shi)"框算、估算"，分解越細致，預(yu)算管控就越到位。

三(san)事合一：事前編制預(yu)算、事中控制預(yu)算、事后考核預(yu)算。