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設置所(suo)謂的(de)“績效工資”，激勵(li)力度小，員工關注度不(bu)高。

溝(gou)通不到位，員工不認同指標設計、目標設定(ding)。

沒有(you)解決員工(gong)為誰而(er)做(zuo)的(de)問題，員工(gong)表(biao)現被動、消(xiao)極。

績效與目標計劃管理脫結(jie)，只(zhi)關注(zhu)結(jie)果，而忽視過程(cheng)。過程(cheng)不(bu)到位，結(jie)果一(yi)定不(bu)好。

績效結果與(yu)(yu)價(jia)(jia)值導(dao)(dao)向脫結，考核(he)偏向解決(jue)綜合評價(jia)(jia)表現與(yu)(yu)貢獻的問(wen)題(ti)，而價(jia)(jia)值導(dao)(dao)向重點解決(jue)如何合理、公平地進行利益分配問(wen)題(ti)。

考核(he)費(fei)人費(fei)力，員工不認同，企業看不到效果，所以多數流于形式(shi)或半途而廢(fei)。

設置所(suo)謂的“績效(xiao)工資”，激(ji)勵力度小，員工關注度不高。

KSF模式指導不同類型與發展階段的企業進行薪酬績效變革：

高績(ji)效、高激勵、高素質。一家優秀的(de)企業必須要實現(xian)這(zhe)“三高”。課程的(de)方(fang)向是如何實現(xian)“三高”，學習具(ju)體(ti)的(de)方(fang)法與工(gong)具(ju)。

引(yin)導改(gai)變觀(guan)念(nian)與行為(wei)(wei)方式。將目標計劃(hua)(hua)管理與KSF相(xiang)結合、讓員工為(wei)(wei)自(zi)己而做、并(bing)通過目標、計劃(hua)(hua)、檢視、總結等(deng)管理步(bu)驟(zou)，實現(xian) 員工如何為(wei)(wei)自(zi)己做到。

已經支(zhi)持眾(zhong)多(duo)企(qi)業做到全績效模型(xing)，并總結出更有(you)效的經驗。避(bi)免企(qi)業走彎路。

將做到(dao)的過程(cheng)與結果分享(xiang)出來(lai)，一(yi)方面通過編輯成為輔導手冊，另一(yi)方面在課堂中進(jin)行分享(xiang)剖析，深入淺出，易學實用。

合伙人OP計劃讓人才掏錢參與經營(ying)，卻不占(zhan)股份，分享的(de)是企業的(de)經營(ying)權，而不是分享控制權！

合(he)伙人OP計劃(hua)解決了老(lao)(lao)板做股權激勵的難題，合(he)伙人OP計劃(hua)讓每個合(he)伙人以價值貢獻為導向，為以后老(lao)(lao)板選擇優質股東(dong)作(zuo)為選擇標(biao)準！

OP合伙人：讓員工成為合伙人，企業贏得了什么

員工出(chu)錢(qian)了，心也留在企業。

員(yuan)工出力了，把價值貢(gong)獻給了企業。

員工關注盈利了，把(ba)成(cheng)本(ben)、費用管控到位了。

員工齊(qi)心了，個人收入與(yu)團(tuan)隊利益(yi)緊密關聯。

員工看(kan)遠了，不再計較當下得失(shi)。

員工格(ge)局(ju)高了，站在企業發展高度做好經營(ying)、服(fu)務(wu)。

員工收入多(duo)了，員工為自(zi)己創造更多(duo)的回(hui)報。

企業(ye)盈利增強了，因為員工(gong)成(cheng)為經營者，激勵來自增量，無成(cheng)本壓力。

老板(ban)輕松多了，核心人才(cai)不流失，成本費用受控，利潤倍增，員工開始(shi)為企業(ye)經(jing)營著(zhu)想(xiang)

全(quan)(quan)面(mian)預(yu)算管(guan)(guan)理(li)是(shi)按照企(qi)業制(zhi)(zhi)定(ding)的(de)(de)經(jing)營目標、戰略目標、發展目標，層層分解、下達于(yu)企(qi)業內部各個經(jing)濟單位(wei)，以一系列的(de)(de)預(yu)算編制(zhi)(zhi)與(yu)執行(xing)、控(kong)制(zhi)(zhi)、檢視(shi)、反(fan)饋(kui)、評價與(yu)考核為(wei)內容建(jian)立的(de)(de)一整(zheng)套科學完(wan)整(zheng)的(de)(de)指標、數據管(guan)(guan)理(li)控(kong)制(zhi)(zhi)系統，通過全(quan)(quan)員參與(yu)、橫縱溝通實現(xian)企(qi)業全(quan)(quan)部業務(wu)的(de)(de)量化(hua)、細化(hua)，并對(dui)經(jing)營活動(dong)全(quan)(quan)過程的(de)(de)投(tou)入產(chan)出(chu)展開檢視(shi)、控(kong)管(guan)(guan)，以績效(xiao)結果(guo)為(wei)導向進行(xing)評價與(yu)激勵的(de)(de)管(guan)(guan)理(li)系統。

如何做全面預算？

數(shu)據化：這是企業財(cai)務(wu)的基本特(te)征，一切以數(shu)字、數(shu)據表達。文字只是分析與補(bu)充。

滾(gun)動性(xing)：預算(suan)具有(you)"水"性(xing)，可以流動。這(zhe)個(ge)月的目標沒有(you)達成，自然滾(gun)動到下(xia)個(ge)月，歸結到季或年為單位。

彈性(xing)：有的預(yu)算(suan)項(xiang)目可以按(an)彈性(xing)設(she)置，比如定(ding)額(e)預(yu)算(suan)項(xiang)目，可以設(she)定(ding)上下浮動5%或10%是合理的。有的預(yu)算(suan)按(an)"%率(lv)"來預(yu)算(suan)，則具有天然(ran)的彈性(xing)。

不(bu)(bu)可突(tu)破：一般有(you)很(hen)多費用預算項目，具有(you)不(bu)(bu)可突(tu)破性。一旦突(tu)破，必須走預算外申(shen)請的流程。

精細(xi)化：如果做不到(dao)精細(xi)，預算都只是(shi)"框算、估(gu)算"，分解越細(xi)致，預算管控就越到(dao)位。

三事(shi)合一：事(shi)前(qian)編制(zhi)預算(suan)、事(shi)中(zhong)控制(zhi)預算(suan)、事(shi)后(hou)考(kao)核(he)預算(suan)。